Необходимость введения нового термина и, соответственно, нового содержания менеджмента была обусловлена задачей отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства, что позволило своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость организаций реагировать на рыночные изменения предполагает учет особенностей рынка с позиций спроса и предложения. Изменения со стороны спроса связаны с ростом притязаний потребителей к качеству продукции или услуг, приверженностью поставщикам, способностью предприятия к системному и сервисному подходу в своей деятельности.

Со стороны предложения на рынке товаров и услуг возрастает необходимость наблюдать и контролировать растущую глобализацию интернационализацию. Конкурентный прессинг, по оценкам специалистов, усиливается прогрессирующим числом как действительных, так и потенциальных предложений производителей. Особенность технологических изменений обусловлена более короткими сжатыми сроками нововведений при одновременном росте комплексности процессов и продуктов.

Изменения в обществе связаны, прежде всего, с трансформацией системы ценностей, характерной как для работодателей, так и работников. Наряду с традиционными ценностями — выполнение обязательств, следование инструкциям дисциплина, прилежание и усердие, исполнение обязанностей — все более настоятельными становятся потребности человека в своем саморазвитии и самореализации.

Повышаются притязания работников к интересной, разносторонней и ответственной деятельности. В соответствии с этим представления работодателя о персонале трансформируются. Он все в большей степени должен приспосабливаться к меняющимся взглядам работников на характер и условия занятости, профессиональный рост и мотивацию.

Решение комплексной проблемы ориентации на потребителя, обеспечения экономичности деятельности и принятия во внимание интересов работников становится возможным для организации при наличии следующих ее предпринимательских возможностей — инновационности, способности к кооперации, гибкости, прозрачности.

Посредством инновации предприятие обеспечивает ускорение производственных процессов и открывает новые рыночные сегменты для выпускаемых продуктов. Способность к кооперации и реализованная в соответствии с ней необходимость в сотрудничестве с другими участниками рынка снижает риски серьезных изменений в скорости трансформации условий производства. По оценкам специалистов, на практике все чаще наблюдается создание союзов альянсов производителей для совместных партнерских действий на рынках.

Гибкость достигается через соответствующее регулирование организационной структуры и производственных процессов и обеспечивает приспособляемость организации к изменяющимся желаниям клиентов и новым технологиям. Способность к конкурентной борьбе и связанная с ней успешность в бизнесе зависят в этих условиях от того, насколько сложно для организации создать ноу-хау, имитирующие аналоги конкурентов, и целеориентировать для этого знания специалистов и потенциал менеджеров.

Целесообразность стратегического управления проявляется в том, что оно предопределяет возможность выживаемости организации в долгосрочной перспективе при одновременном достижении ею своих целей. Обеспечивается это, во-первых, своевременной и гибкой реакцией на вызов со стороны внешнего окружения, а во-вторых, ориентацией организационной деятельности на потребителя, проведением соответствующих корпоративных изменений и достижением за счет этого конкурентных преимуществ.

Как инструмент стратегического управления стратегия может разрабатываться и реализовываться на разных уровнях — национальном, организационном, уровне подразделения, отдельного работника табл. В соответствии с другой классификацией выделены стратегии, разрабатываемые на различных уровнях организации табл.

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии — преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию использованию кадровых ресурсов.

Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: Цель стратегического управления персоналом — обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так иерархического уровня исполнения.

Между стратегией управления персоналом и организационной стратегией, частью которой она является прослеживаются разные варианты взаимодействия. В соответствии с этим определяют три основных подхода к объяснению стратегии управления персоналом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии:. Стратегический менеджмент персонала кадровая стратегия как самостоятельная функциональная стратегия.

Стратегически ориентированный менеджмент персонала стратегия персонала, ориентированная на ресурсы. Под стратегическим менеджментом персонала понимаются обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществляемые в рамках стратегического, или долгосрочного кадрового планирования.

Бюннера, работа с персоналом определяется защитной ролью кадрового руководства, которое лишь может реагировать на организационные решения, но в их разработке участия не принимает. Оно довольствуется восприятием административных задач, связанных с расчетом заработной платы и доходов, тарифного и социального права. Это значит, что кадровая деятельность понимается в этом случае как преимущественно сфера социальных и человеческих интересов, которые, в свою очередь, мало считаются с принципом экономической эффективности.

В такой роли служба персонала функционирует независимо от деловой активности предприятия. Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию.

Разработанная стратегия должна быть преобразована в определенные деяния, а потом и в результаты. Переведя, непременно, превосходные мысли управляющего в доступный к чтению и осмыслению формат документа, компания получает ряд суровых преимуществ: Так как условия современного бизнеса очень оживленны, данный процесс является непрерывным и представляет собой повсевременно возобновляющийся цикл с насыщенными оборотными связями. Достаточно угнетенное моральное состояние персонала Работники должны быть гибкими в критериях конфигураций, ориентироваться на огромные цели и далекие перспективы Требуются неоднозначно развитые работники. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ. Да какие ж вы математики, если запаролиться нормально не можете??? Управление стратегическими переменами При промышленном или производственном аутсорсинге предприятие передает подрядчику свою производственную цепочку или ее часть в тех случаях, когда процесс производства собственными силами обходится предприятию дороже, чем привлечение аутсорсера.

Стратегия управления персоналом — это зависимая производная от стратегии организации в целом. Это означает, что менеджмент персонала, ориентированный на стратегию МПОСиспользует только производные мероприятия для реализации уже разработанной стратегии.

Работники службы управления персоналом как субъект приспосабливаются к действиям руководства, подчиняясь интересам общей стратегии.

Особенности МПОС определены в Мичиганской и Гарвардской концепциях стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

Согласно Мичиганской концепции стратегического менеджмента человеческих ресурсов стратегия в сфере персонала в данном значении исходит из организационной стратегии и как функциональная стратегия ограничивается только частичными фазами стратегического управления.

Поддерживаемая многими авторами концепция содержит версию интегративной связи между стратегией предприятия, организационной структурой и управлением человеческими ресурсами рис. Временные и содержательные приоритеты в этом случае отданы стратегии предприятия. Роль оргструктуры и стратегии персонала — обеспечение вклада в ее реализацию. Функции персонала менеджмента персонала как объекта в рамках стратегического анализа и прогноза, как критерия принятия решения и как детерминанты для формулирования стратегии в тематическую область концепции не включаются.

Соответственно, применение Мичиганской концепции ограничено. В Гарвардской концепции управления человеческими ресурсамив отличие от Мичиганской концепции, работа с персоналом представлена особым образом определенной задачей, однако все равно — больше следствием, чем исходным пунктом стратегических размышлений. Согласно замыслу концепции при разработке стратегии персонала необходимо принимать во внимание приведенные на рис. Кадровой стратегии, разрабатываемой в рамках МПОС, придается большое значение как поперечной функции, пронизывающей предприятие в целом.

Выполнение этой функции — обеспечение предприятия соответствующим трудовым потенциалом в качественном, количественном и временном отношении — является предпосылкой для реализации других его функциональных стратегий. Кадровая стратегия формируется на основе предпринимательской стратегии с учетом условий конкуренции, уровня развития общества и может быть ориентирована на 1 инвестиции и 2 ценности.

Стратегия персонала, ориентированная на инвестиции, необходима для сопровождения решений, определенных в процессе бизнес-планирования для инвестиционной сферы. Разрабатываемая до этого инвестиционная стратегия, ориентированная преимущественно на финансовые и технические аспекты, дополняется кадровым аспектом. Персонал сам становится инвестиционным объектом. Посредством своевременного анализа человеческих ресурсов, необходимых для реализации инвестиционной стратегии, по-новому открывается игровое поле, что способствует, во-первых, снижению сопротивления персонала решаемым задачам, во-вторых, делает возможным своевременное планирование и проведение кадровых мероприятий, а в-третьих, способствует снижению стартовых издержек и затрат на обучение при внедрении новых технологий.

Относительно тесная привязка кадровой стратегии к общей стратегии предприятия позволяет проводить последовательную, ориентированную на перспективу работу с персоналом. Благодаря этому значительно повышается способность предприятия реагировать на рыночные и общественные изменения. В основе стратегии персоналаориентированной на ценности, — принятие во внимание интересов сотрудников для достижения оптимального использования их потенциала. Цель данной стратегии кадров — больше учитывать потребности работников и связанные с ними представления об общественных ценностях.

Содержание стратегии, по оценкам специалистов, определяется наблюдаемым желанием работников иметь больше демократии, самостоятельности индивидуальности. Стратегия, ориентированная на ценности работников, имеет как преимущества возрастание такого фактора производства, как персонал и недостатки скрытая опасность односторонней ориентации на работников, в результате чего стратегические аспекты конкуренции могут быть недоучтены.

Кроме того, в данном случае отдел персонала в разработке общей стратегии предприятия участия не принимает. Поэтому деятельность, соответствующая поставленным целям, не может быть безусловно гарантируемой.

Оно уместно, если менеджмент персонала действительно включается в стратегию предприятия как ее интегральная составная часть. Возможности менеджмента персонала в рамках стратегического управления, соответственно, исходят из того, что игровое пространство при формулировании и реализации стратегии, с одной стороны, зависит от качества непосредственно кадровой работы и, с другой стороны, от сотрудников, их квалификационного потенциала. Представление о положении системы персонала в рамках стратегического управления — двухуровневой прямой или косвенной процессуальной причастности — приведено в табл.

Наличные человеческие ресурсы по существу участвуют в определении содержания бизнес-стратегии предприятия. Служба отдел персонала активно участвует в формировании и реализации стратегии деятельности предприятия.

Руководству предприятия должны быть предоставлены сведения, на основании которых определяется, какая бизнес-стратегия при данном плановом горизонте имеющихся человеческих ресурсах может быть практически реализована. Доминирующим при построении предыдущих стратегий был вопрос, какой персонал требуется предприятию для реализации бизнес-стратегии. В трансформированном, отражающем новую принадлежность к бизнес-стратегии варианте содержание вопроса меняется: В результате такой узкой привязки стратегии персонала к стратегии предприятия в целом становится необходимым проводить по единым методикам соответствующие расчеты.

Следует учесть, что человеческий потенциал не может быть легко и в короткие сроки адаптирован к требованиям предприятия. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов. Следование ресурсно-ориентированной стратегии персонала требует наличия измененного с поправкой на сегодняшние масштабы сознания, ответственного за перспективное развитие предприятия управленческого персонала.

Топ-менеджмент должен понимать, что целевое и финансовое управление не противоречит ресурсно-ориентированной стратегии персонала, а дополняет. Это означает, к примеру, что экономически необходимая стратегия сокращения капиталовложений согласуется с данной кадровой стратегией.

Снижение капиталовложений и связанное с ним сокращение численности персонала не исключают высокий квалификационный уровень оставшихся сотрудников в том числе в сфере обеспечения качества продукции. Кроме того, стратегия, ориентированная на ресурс, создает предпосылки для освоения новых видов бизнес-деятельности.

Отличие стратегического управления от нестратегического (тактического, оперативного) управления

Чем определяется необходимость изменения парадигмы и стиля управления персоналом в России и за рубежом? Какие типичные недостатки существуют в практике управления персоналом? В чем причина этих недостатков в России?

Стратегическое управление

В чем преимущества и в чем ограниченность такого подхода к стратегическому управлению персоналом? Раскройте основные различия оперативного и стратегического управления персоналом. Какие задачи позволяет решать стратегическое управление персоналом? Главная О нас Обратная связь. Автоматизация Автостроение Антропология Археология Архитектура Астрономия Предпринимательство Биология Биотехнология Ботаника Бухгалтерский учет Генетика География Геология Государство Демография Деревообработка Журналистика и СМИ Зоология Изобретательство Иностранные языки Информатика Информационные системы Искусство История Кинематография Кораблестроение Кулинария Культура Лексикология Литература Логика Маркетинг Математика Математический анализ Материаловедение Машиностроение Медицина Менеджмент Металлургия Метрология Механика ОБЖ Охрана Труда Педагогика Политология Правоотношение Программирование Производство Промышленность Психология Радио Разное Социология Спорт Статистика Строительство Теология Технологии Туризм Усадьба Физика Физиология Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электротехника.

Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы. Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Основное внимание на внутренние проблемы организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов. Внимание на внешнее окружение организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении. Восприятие работников как основы организации, ее главную ценность источник ее эффективной деятельности. Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и проведение изменений в зависимости от изменения окружения; достижение целей организации.

Стратегия управления персоналом Стратегия экспансии на рынке товаров Маркетинговая стратегия Стратегия диверсификации производства Финансовая стратегия Стратегия сокращения издержек.

Стратегия развития работников Стратегия развития конкретного производства Стратегия упаковки готовой продукции. Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры решения обычно принимаются Советом директоров.

Деловая стратегия, или бизнес-стратегия стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании.

Смотрите также: